2006/03/24 15:08

기술의 함정 [2006-03-21]

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=1890&crm=e

어느 백화점에 엘리베이터가 너무 느릿하게 움직여서 고객의 불평이 많았습니다. 그래서 백화점 지배인은 이 문제를 엔지니어링 자문회사에 의뢰했습니다.
엔지니어링 자문회사는 이 문제를 해결하기 위해 엔지니어를 여섯명이나 동원하였습니다.

엔지니어들은 열심히 엘리베이터를 분석하고 속도 증가에 필요한 힘을 계산해서 1주일 만에 새로운 장치를 디자인 하는데 성공하였습니다. 엘리베이터 속도를 빨리할 수 있다는 소식을 접한 지배인은 기뻤습니다. 그러나 새로운 장치를 구입하는데 필요한 예산을 보는 순간 얼굴이 일그러졌습니다. 돈이 너무 많이 들기 때문이었지요.

어떻게 할까 망설이고 있는데 엘리베이터 담당 청소부가 단돈 5만원으로 문제를 해결해 주겠다고 나섰습니다. 지배인은 속는 셈 친다는 생각으로 허락 하였습니다.

청소부는 하루 만에 뚝딱 일을 끝냈습니다. 그 후로 고객들의 불평이 완전히 없어졌습니다. 청소부가 고안한 해결책은 엘리베이터 안에 큰 거울을 달아 놓는
것이었습니다. 천천히 오르락 내리락하는 엘리베이터 안에서 우두커니 서서 무료하게 시간을 보내던 고객들이 이제 할 일이 생겼습니다. 거울 앞에 서서 머리를 쓰다듬어도 보고 혹시 스타킹에 줄이 나간 곳은 없나 살펴보기도 하고 이빨에 고춧가루가 끼였나 체크하면서 무료함을 잊어버립니다. 오히려 “벌써 다 왔나?” 하면서 내리기를 아쉬워하는 사람마저 생겨났습니다.

청소부는 물리학적 차원의 복잡한 문제를 사람의 심리적 차원에서 간단하게 해결해 냈습니다. 그 반면, 엔지니어들은 기술적 차원에서만 문제를 풀려고 했기때문에 다른 가능성은 생각조차 하지 않았던 것입니다. 문제를 기술의 시각에서 보도록 대학에서 훈련받은 결과입니다.
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2006/02/12 12:42

5가지 조건 충족시 창업해라

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=422&crm=e

글쓴이 : 유승렬 벤처솔루션스 사장

대기업에 30년 가까이 근무하다가 어느 날 갑자기 변신하여 벤처기업들을 지원하는 일을 하면서 젊은 창업자나 신기술 개발 주역들과 어울리는게 내게는 여간 재미있는 일이 아니다. IT·정보통신은 물론 소재·에너지·환경·생명공학에 이르기까지 다양한 분야를 접하게 되니 공부할 것도 많고 배우는 것도 많다. 뿐만 아니라 창의력과 모험정신, 그리고 혁신적 사고를 갖고 있는 사람들과 교류를 하면서 녹슬기 쉬운 머리를 계속 돌려보게 되고 젊은 마음을 닮아가게 된다.

그러나 나만 젊음의 이로움을 취해서는 안 될 일이고, 이 땅의 벤처기업들에 조금이나마 도움이 되는 일을 해야 한다는 생각이다. 그래서 그동안 벤처기업들을 접하면서 가장 많이 발견하게 된 경영상의 문제점들을 지적해 본다.

첫째, 창업시 지분구조는 냉정하게 하라.

창업할 때에는 각 파트너들의 지분비율이 회사 발전에 기여하는 정도에 관계없이 정해지는 경우가 많다. 심지어는 기여할 게 전혀 없는 사람이 단지 창업 논의에 같이 참가했던 친구라는 이유로 지분을 갖고 있는 경우도 제법 많다.

이러한 것은 투자자들이 볼 때에는 매우 취약한 지분구조이다. 핵심 구성원들이 최선의 노력을 경주하지 않을 우려가 있다고 생각할 수 있다. 따라서 창업할 때에는 냉정하게 기여도에 따라 지분구조를 정해야 한다. 혹시 이미 잘못되어 있다면 속히 시정할 일이다.

둘째, 적정한 사람을 만나지 못하면 창업을 미루라

간부나 직원을 채용할 때에 친한 지인들 가운데에서 자기 말을 잘 들을 사람을 뽑는 경우가 많다. 아무리 시작한 지 얼마 되지 않은 조그만 회사라 할지라도 손쉽게 접할 수 있는 범위 안에서만 사람을 뽑는 건 바람직하지 않다. 가능한 한 많은 사람을 소개받아 보고 그 중에서 비전을 같이하고 능력을 발휘할 수 있는 사람을 선택해야 한다.

또 인건비를 절감하기 위하여 연봉을 적게 주는 대신 스톡옵션을 주는 조건으로 사람을 채용하는 경우가 많다. 그런데 이 경우 치밀하고 똑똑한 사람보다는 모험심이 강한 사람을 뽑는 결과가 될 수 있다.

유능한 사람을 데려오기 위해서는 반드시 걸맞은 연봉을 주어야 한다. 스톡옵션은 함부로 남발해서는 안 된다. 일정 기간 근무한 후 뚜렷한 성과가 있을 때 그 성과에 대해 보상하고 미래의 지속적인 기여를 약속하는 뜻으로 스톡옵션을 부여하는 것이다.

세째, 회사의 목표고객을 분명하게 설정하라.

벤처회사들의 회사소개서나 사업계획서를 보면 대개 ‘우리가 갖고 있는 기술은 어떠한 것이고, 무슨 무슨 제품이나 서비스를 제공하고 있으며, 그 상품의 시장의 크기나 성장률은 어느 정도로 예상되고, 우리의 향후 몇 년간의 매출액 신장과 예상 이익은 이러이러하다’고 돼 있다.

그런데 사업계획서를 읽는 투자자나 분석가들이 진짜로 알고 싶어하는 건 오히려 이런 것들이다. 이 회사의 목표고객은 누구인가?

그 목표고객에게 제공하고자 하는 가치는 무엇인가? 그 고객은 그 가치에 대하여 얼마나 지불할 용의가 있는가? 이 회사는 고객이 지불하는 가격 이내로 원가를 맞출 수 있는가? (이것을 수직적 분석이라고 하자.)

네째, 경쟁상황 분석을 하라.

그 다음으로 이들이 궁금해 하는 것은 이 회사의 경쟁사는 어디인가이다. 즉, 경쟁상품에는 어떠한 것이 있고, 이 회사가 경쟁 상대에 비하여 어느 정도의 경쟁력을 갖고 있고, 그 경쟁력의 원천은 무엇인가 하는 것이다. (이것은 수평적 분석이다.)

수직적 분석과 수평적 분석은 단지 사업계획서만의 문제가 아니다. 회사가 실전에서 생존하기 위해서는 반드시 챙겨야 할 사항들이다. 벤처 회사들의 기술력·창의력, 그리고 모험정신에 잘 훈련된 경영 마인드가 합쳐짐으로써 빛나는 결실을 맺게 되기를 바라본다.

다섯째, 사업계획서는 1장에 정리되어야 한다.

사업계획서는 핵심사업으로 1장에 설명될 정도로 분명하게 정리되어야 한다. 이것이 제대로 정리되지 못하면 사업의 성공가능성은 희박하다.
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2005/07/26 10:12

초우량 기업... 엄격함과 온건함, 집권화와 분권화, 통제와 자유를 동시에

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(예병일의 경제노트, 2005.7.25)

교실에서 수업을 받을 경우 수업이 효과적으로 이뤄지기 위해서는 규율이 엄격하게 지켜져야 한다. 학생들은 시간에 맞춰 출석하고, 정기적으로 과제물을 제출하고 점수를 받는다.
반면 같은 수업에서 교사에 의한 긍적적인 피드백과 우수한 리포트의 공표, 칭찬이 강조된다.

마찬가지로 맥도날드를 포함한 초우량 기업을 통틀어 보더라도 우리는 자율성이 규율에서부터 생겨난 것을 알 수 있다.
규율(공유된 가치)은 하나의 틀을 제공한다. 이는 사람들에게 무엇이 진정 중요한지 분명히 알고 있는 데서 비롯되는 자신감(예를 들면, 실험에 도전하는)을 부여한다.


톰 피터스의 '초우량 기업의 조건' 중에서 (더난출판, 530p)







통제와 자유, 집권화와 분권화. 이 상반되는 두가지 가치를 어떻게 적용해야할지, 조직을 운영하는 CEO나 팀장에게 항상 고민스러운 문제입니다.

톰 피터스는 잘 운영되는 조직은 집권화와 분권화가 완벽하게 조화를 이루고 있다고 말합니다. 초우량 기업들을 분석해보니, 소수의 중요한 부분들은 매우 중앙집권적으로 통제를 하고, 다른 부분들은 사람들에게 자유를 주어 자신들의 방법으로 일할 수 있도록 하고 있다는 것입니다.

규율만 강조하는 딱딱한 교실 풍경. 자유에만 초점을 맞춘 무질서한 교실 모습. 이 두가지 모두 바람직한 학습환경은 아닙니다. 출석이나 과제물 제출, 평가 같은 중요한 부분은 엄격하게 통제하고, 수업의 진행과 평가결과에 대한 칭찬 등에서는 창의성과 자율성을 강조하는 그런 교실 모습이 이상적인, 성공적인 교육의 모습일 겁니다.

기업이건 학교이건, 조직을 성공적으로 이끌어가려면 엄격함과 온건함, 통제와 자유가 이상적으로 조화를 이루도록 만들어야 합니다.
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2005/07/21 10:20

왜 이런 문제가 생기는가?

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지금도 왜 밀렸나를 생각해 보는데 사장이나 누가 크게 잘못한 것은 없다 . 다만 사소한 잘못이 몇개 겹치면서 그렇게 된 것이다.
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2005/06/07 10:16

결론부터 간단명료하게, 중간에 수시로 보고한다

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원문: (예병일의 경제노트, 2005.6.7)

부서장들이 생각하는 좋은 보고는 ▲결론부터 간단 명료하게 ▲자신감 있고 정직하게 ▲상사의 입장에 맞춰 적절한 시점에 하는 보고인 것으로 조사됐다.

부서장들은 특히 가장 중요한 타이밍에 대해, ▲진행 시간이 긴 업무는 반드시 중간중간에 보고를 하고 ▲긴급 상황이 발생했지만 구두(口頭) 보고가 곤란할 때는 휴대전화기 문자메시지를 이용하라고 충고했다.

김기홍의 '능력 2배로 인정받는 보고기술은?' 중에서 (조선일보, 2005.6.3)





"결론부터 간단명료하게, 중간에 수시로 보고하라."

우리는 '보고'를 자주 하게됩니다. 직장에서 상사에게 하는 보고도 있고, 학교에서 선생님에게 하는 보고도 있습니다. 이런 보고에도 좋은 '기술'이 있습니다.
상사에게 하는 보고 뿐 아니라, 친구나 동료와의 커뮤니케이션에도 해당되는 의사소통 방법이기도 합니다.

LG전자가 부서장 60여명에게 "좋은 보고가 어떤 것인가?"를 물었습니다. 직장 간부들이 생각하는 '보고의 기술'은 다양했지만, 가장 중요한 두가지 방법은 ▲결론부터 간단명료하게 ▲중간에 수시로 보고하는 것입니다.

거꾸로 얘기하면, 결론이 명료하지 않게 길게 하는 보고나 진행상황을 수시로 보고하지 않는 것이 가장 나쁜 커뮤니케이션의 방법이란 얘깁니다. 하지만 자신이 없어서, 또는 완벽하게 마무리한뒤에 보고하려고 등등의 이유로 우리는 나쁜 보고 방법을 자주 사용하곤 합니다.

이제 타인과 커뮤니케이션을 할 때는 두가지를 기억해둡시다.
"결론부터 간단명료하게, 중간에 수시로 커뮤니케이션 한다."
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2005/04/07 10:44

원숭이의 금기사항

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원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=1434&crm=e

생태과학자들이 네 마리의 원숭이를 우리에 넣고 실험을 했다. 그들은 매일 먹이를 조금씩 주어 먼저 원숭이들을 배고프게 만들었다. 그리고 며칠 후 우리 위쪽의 작은 구멍으로 탐스러운 바나나 한 송이를 매달아 내려 보냈다.

굶주림에 눈이 먼 원숭이 한 마리가 재빠른 걸음으로 단숨에 바나나를 잡으러 다가갔다. 그러나 그가 바나나를 막 잡으려고 하는 순간 미리 설치돼 있던 설 비에서 뜨거운 물이 뿜어져 나와 그 원숭이는 전신에 화상을 입었다. 뒤이어 바나나를 잡으러 갔던 다른 원숭이 세 마리도 모두 차례대로 뜨거운 물에 화상을 입었다. 원숭이들은 도리 없이 바나나를 바라보며 그저 한숨만 지을 뿐이었다.

며칠 후 우리 속의 원숭이 한 마리를 새로운 놈으로 교체했다. 이 새로운 원숭 이가 배가 고파 바나나를 잡으려고 하자 나머지 세 마리는 즉각 그에게 위험을 알리며 절대 바나나에 가까이 가지 말라고 알려주었다.

며칠 후 과학자들은 다시 원숭이 한 마리를 교체했다. 이 새로운 원숭이가 바 나나를 잡으려고 할 때 한 가지 재미있는 현상이 포착되었다. 이미 뜨거운 물 에 화상을 입은 경험이 있는 두 마리뿐만 아니라 먼저 교체되어 들어갔던 한 마리마저 적극적으로 새 원숭이에게 바나나에 가까이 가지 말도록 말렸던 것이다.

실험이 계속되어 우리 속의 원숭이들이 모두 새로운 녀석들로 교체되었다. 이 제 이들 중 화상을 입었던 원숭이는 한 마리도 없고, 뜨거운 물을 뿜어내는 설 비도 제거되어 바나나를 쉽게 잡을 수 있게 되었지만 여전히 바나나를 잡으러 가는 원숭이는 없었다.

기업조직에는 실패의 경험이 금기처럼 전승되는 경우가 드물지 않다. 세월이 흐르고 환경과 사람이 바뀌어도, 지난날의 패배에서 생겨난 금기의 어두운 그림자가 조직을 억눌러 포착해야 할 절체절명의 기회들을 무기력하게 흘려보내 버리는 것이다.

글쓴이 : 정광호 대표

△전 중소기업청 베이징 주재원 △중국 대해출판문화공작소 대표 △세광테크놀러지 대표
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2005/03/19 11:07

나에게도 위대한 CEO특징이 있는가?

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=157&crm=d

"좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" 짐 콜린스

지난해 10월 미국에서 출간된 뒤 단숨에 잭 웰치의 자서전을 누르고 아마존경영서적 부문 베스트셀러 1위에 올라 유명해진 책이 돌풍을 일으켰다.
국내에서도 번역본이 나오기도 전에 CEO와 오피니언 리더들의 관심을 끌었다. 그래서인지 이 책은 삼성네트워크스, SBS비서실 등 기업체의 단체주문이 많았었다. LG전자의 경우 한꺼번에 2만5000부를 주문했다. 이 회사 구자홍 부회장은 선물로 임직원에게 책을 돌렸다.

안철수대표는 주변에 책을 추천하면서 “이 책에 나온 CEO의 사례를 통해 나는 미래의 리더가 어떤 모습이어야 하는지 확인할 수 있었다”고 말했다.

이 책은 ‘좋은’ 기업이 어떻게 ‘위대한’ 기업이 되었는지 실제 사례를 보여준다. 짐 콜린스와 21명으로 구성된 연구팀은 1965년부터 30년 동안 포춘지의 500대 기업 목록에 오른 1435개 기업을 5년 동안 심층분석했다. 그 결과 11개 기업 만이 15년 동안 전체 주식시장의 3배 이상 수익률을 지속적으로 유지했다는 사실을 밝혀냈다. 그들 중 GE나 코카콜라, 인텔 등의 이름은 없었다. 애벗, 서킷 시티, 패니 마이 등 대부분 낯선 기업들이었다.

이 책이 주목받는 이유는 단순 명쾌하다. 기업의 경영기법과 관련해 일반적으로 신봉되는 상식과 통념을 뒤엎고 있기 때문이다. 많은 회사들은 카리스마를 가진 스타CEO가 없어서, 복잡한 경영전략이나 화려한 비전이 없어서 성공하지 못했다고 변명한다. 그러나 이 책은 그렇지 않다고 주장한다.

▼위대한 리더는 시저보다 소크라테스에 가깝다▼

‘위대한 기업’에는 천문학적 연봉을 받으며 신문의 헤드라인을 장식하는 CEO가 없었다. 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 말수가 없고 심지어는 수줍음을 타는 내성적인 인물이 대부분이었다. 그러나 의지는 강했다.

이들은 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 다른 사람들이나 외부 요인, 불운을 원망하지 않는다. 킴벌리 클라크는 1971년 20년 동안 다윈 스미스가 재직하는 동안 비약적으로 발전했다. 그는 언론의 주목을 받지 못했고 자신도 드러내기를 좋아하지 않았다. 기자가 ‘경영스타일을 말해달라’고 묻자 그는 기자를 안경 너머로 한동안 바라보다가 “보통과는 다른 스타일이다”라고 답변했다.

▼버스에 적합한 사람을 먼저 골라태우고서, 어디로 차를 몰지 정한다▼

1970년대초 웰즈 파고 은행의 CEO인 딕 쿨리는 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다. “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.” 금융업의 탈규제 조치가 큰 변화를 몰고 왔을 때 월즈 파고만큼 잘 대처한 은행은 없었다.

▼ 당신은 고슴도치인가, 여우인가▼

‘여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.’
고슴도치는 우둔해 보이지만 결정적인 순간에 등을 구부린 뒤 가시를 무기로 사용해 항상 여우를 이긴다.

월그린스는 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국이라는 단순한 개념을 정립하고 이를 광적일 정도로 고집해 실천해 나갔다. 그 방법은 고객이 찾기 불편한 곳에 있는 약국들을 길모퉁이 위치로 옮기는 일이었다. 복잡한 전략보다 고슴도치처럼 일관성 있게 한 가지 일에 매달리는 고슴도치 전략이 위대한 전략을 이끈다.

▼위대한 기업 CEO는▼

-천문학적 연봉을 받지 않는다.
-말수가 적고 내성적이다.
-강한 의지를 지니고 있다.
-결과에 대해 책임을 진다.
-인재발굴능력이 뛰어나다.
-일관성있게 한가지 일만을 추진한다.
-복잡한 전략은 쓰지 않는다.

고미석기자 mskoh119@donga.com
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2005/03/13 13:03

한국의 노동생산성은 미국의 34.8%

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원문: (예병일의 경제노트, 2005.3.8)

□ 제조업의 노동생산성은 매우 빠르게 증가하였지만 서비스업의 부진으로 전산업 노동생산성 수준은 선진국과 여전히 큰 격차를 보이고 있음.

제조업 내에서는 전기전자, 수송장비 등 산업은 선진국과의 격차를 줄이고 있는 반면, 섬유와 기계산업은 선진국과 완연한 격차를 극복하지 못하고 있음.

* 한국의 섬유산업은 고도화되지 못하고 중국 등 다른 후발국의 경쟁에 대응할 수 있는 구조고도화를 하지 못한데 기인

□ 앞으로 다른 후발공업국의 성장에 따라 구조변화의 압력은 더욱 심해질 것이지만 각 산업의 생산성에 있어서나 수출시장 점유율에 있어서도 다른 선진국에 비하여 낮은 수준에 있으므로 생산성 증가와 무역경쟁력 확보를 통한 지속적인 성장의 여지 또한 존재.

이를 위한 핵심과제는 경공업에서 상실한 제조업의 고용흡수력을 새로운 유망산업을 발굴함으로서 높이고 서비스업에 고용된 자원의 생산효율성을 제고 하는 것임.

김종일 등의 '한국의 산업경쟁력 종합연구 (II)' 중에서 (KDI, 2005.3.8)





대표적인 국책연구기관인 한국개발연구원(KDI)이 최근 '한국의 산업경쟁력 종합연구'라는 보고서를 발표했습니다.
한마디로 우리나라 산업의 노동생산성이 미국, 일본 등 선진국에 비해 크게 떨어진다는 내용입니다. 2000년 현재 미국을 100으로 했을 때, 한국은 34.8에 불과했습니다.
프랑스 91.5, 독일 87.1, 캐나다 69.0, 영국 68.9 등 다른 나라들과도 격차가 컸습니다. 특히 옆에서 우리를 항상 긴장하게 만드는 일본은 120.6으로 미국보다도 높았고, 우리의 4배 수준이었습니다.

물론 전기·전자, 수송장비 등의 분야에서는 선진국과의 격차가 꾸준히 줄어들고 있기는 합니다. 하지만 섬유와 기계 등의 분야에서는 격차가 오히려 벌어지고 있습니다.

산업 노동생산성은 취업자 1인당 부가가치 생산액을 의미합니다. 그 나라 국민들이 제품이나 서비스를 얼마나 효율적으로 만들어내는지를 보여주는 지표인 셈입니다.
반도체나 핸드폰, 자동차가 지금 해외시장에서 대단한 선전을 하고 있어 우리가 이미 선진국이 다 된 것 같은 느낌을 받을 때도 있지만, 현실은 아직 멀었다는 사실이 데이타로 입증됐습니다. 선진국이 되려면 지금처럼 해서는 안되고 배전의 노력을 기울여야 한다는 얘깁니다.

특히 한국은 곧 저출산과 평균수명 상승에 따른 인구구조의 변화로 제품을 만들 인구 자체가 줄어들게 됩니다.
인류 역사상 최초로 '비선진국'이 '노령사회'에 진입하는 케이스라는 한국경제. 우리 한국경제가 살 길은 생산성 향상에 달려있습니다.
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2005/02/05 13:52

구매의 예술

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원문: http://www.etnews.co.kr/news/detail.html?id=200502020168

삼성전자가 지난해 각종 신기록을 양산했다. 특히 순이익 부분이 눈부시다. 지난해 순이익은 국내 5대 그룹을 제외한 그룹의 매출과 맞먹는 10조8000억원에 이른다. 전세계 제조업체 가운데에서도 도요타자동차에 이어 두 번째로 10조원대를 돌파했다.

　소니, 마쓰시타 등 일본 10대 전자업체의 순이익을 합한 것보다도 많은 수치다. 삼성전자가 이러한 순이익을 낸 것은 반도체·LCD 등 장치 산업부문에서는 적기 투자와 세계 최고의 양산 기술력, 휴대폰 제품에서는 차별된 제품력이 근간이라는 게 대체적인 평이다.

　또 다른 요인을 꼽자면 ‘구매의 예술’이다. 이건희 회장이 90년대 중반 ‘구매의 예술화’를 주창하면서 구매 능력, 구매 프로세스 등이 세계 최고 수준으로 올라섰다. 최근에는 구매업체와 협력해 부품을 함께 개발하는 개발 구매가 강화되면서 박사 구매인력도 탄생하는 등 어느 회사보다도 구매가 강조되고 있다.

　삼성전자 구매인력은 절대 해당업체로부터 접대를 받지 못하도록 내부 규정이 마련돼 있다.


심지어 구매업체와 간단한 식사도 삼성전자 구매인력이 지불한다. 구매 결정도 여러 단계를 거쳐 이루어지되 담당자의 의견이 가장 중요시된다.

　윗사람을 통한 로비가 통할 리 없다. 이러한 투명한 구매 프로세스는 삼성전자의 힘으로 작용한다. 경쟁사에 비해 조금이나마 싸게 구매할 수 있는 권한을 주게 된다.

　최근 삼성전자 일부 사업부는 사업 수익성 악화로 협력업체와 가격 단가 협상을 벌이고 있다. 말이 협상이지 통보나 다름없다. 공급 가격을 20%, 심지어 30%까지 내리라고 한다. 가격 인하 주기 역시 예년에는 상반기와 하반기 각각 한 차례 정도였지만 올해부터는 분기별로 이뤄질 것이라는 관측이 지배적이다.

　해당 업체는 아우성이다. 현재도 수익성이 미미한데 이를 받아들이면 적자를 낼 수밖에 없다는 볼멘소리를 한다. 방법이 있으면 가르쳐 달라고도 해보지만 묵묵부답이다. 구매의 예술화는 상생으로 이어져야 완성된다.

　삼성전자의 협력업체 역시 세계 넘버 원이 돼야 구매의 예술이 된다. 예술은 산고의 고통을 통해 이루어지는 법이다.

　 유형준기자@전자신문, hjyoo@etnews.co.kr

○ 신문게재일자 : 2005/02/03
○ 입력시각 : 2005/02/02 15:50:43
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2004/12/09 17:31

5가지 조건 충족시 창업해라

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글쓴이 : 유승렬 벤처솔루션스 사장

대기업에 30년 가까이 근무하다가 어느 날 갑자기 변신하여 벤처기업들을 지원하는 일을 하면서 젊은 창업자나 신기술 개발 주역들과 어울리는게 내게는 여간 재미있는 일이 아니다. IT·정보통신은 물론 소재·에너지·환경·생명공학에 이르기까지 다양한 분야를 접하게 되니 공부할 것도 많고 배우는 것도 많다. 뿐만 아니라 창의력과 모험정신, 그리고 혁신적 사고를 갖고 있는 사람들과 교류를 하면서 녹슬기 쉬운 머리를 계속 돌려보게 되고 젊은 마음을 닮아가게 된다.

그러나 나만 젊음의 이로움을 취해서는 안 될 일이고, 이 땅의 벤처기업들에 조금이나마 도움이 되는 일을 해야 한다는 생각이다. 그래서 그동안 벤처기업들을 접하면서 가장 많이 발견하게 된 경영상의 문제점들을 지적해 본다.

첫째, 창업시 지분구조는 냉정하게 하라.

창업할 때에는 각 파트너들의 지분비율이 회사 발전에 기여하는 정도에 관계없이 정해지는 경우가 많다. 심지어는 기여할 게 전혀 없는 사람이 단지 창업 논의에 같이 참가했던 친구라는 이유로 지분을 갖고 있는 경우도 제법 많다.

이러한 것은 투자자들이 볼 때에는 매우 취약한 지분구조이다. 핵심 구성원들이 최선의 노력을 경주하지 않을 우려가 있다고 생각할 수 있다. 따라서 창업할 때에는 냉정하게 기여도에 따라 지분구조를 정해야 한다. 혹시 이미 잘못되어 있다면 속히 시정할 일이다.

둘째, 적정한 사람을 만나지 못하면 창업을 미루라

간부나 직원을 채용할 때에 친한 지인들 가운데에서 자기 말을 잘 들을 사람을 뽑는 경우가 많다. 아무리 시작한 지 얼마 되지 않은 조그만 회사라 할지라도 손쉽게 접할 수 있는 범위 안에서만 사람을 뽑는 건 바람직하지 않다. 가능한 한 많은 사람을 소개받아 보고 그 중에서 비전을 같이하고 능력을 발휘할 수 있는 사람을 선택해야 한다.

또 인건비를 절감하기 위하여 연봉을 적게 주는 대신 스톡옵션을 주는 조건으로 사람을 채용하는 경우가 많다. 그런데 이 경우 치밀하고 똑똑한 사람보다는 모험심이 강한 사람을 뽑는 결과가 될 수 있다.

유능한 사람을 데려오기 위해서는 반드시 걸맞은 연봉을 주어야 한다. 스톡옵션은 함부로 남발해서는 안 된다. 일정 기간 근무한 후 뚜렷한 성과가 있을 때 그 성과에 대해 보상하고 미래의 지속적인 기여를 약속하는 뜻으로 스톡옵션을 부여하는 것이다.

세째, 회사의 목표고객을 분명하게 설정하라.

벤처회사들의 회사소개서나 사업계획서를 보면 대개 ‘우리가 갖고 있는 기술은 어떠한 것이고, 무슨 무슨 제품이나 서비스를 제공하고 있으며, 그 상품의 시장의 크기나 성장률은 어느 정도로 예상되고, 우리의 향후 몇 년간의 매출액 신장과 예상 이익은 이러이러하다’고 돼 있다.

그런데 사업계획서를 읽는 투자자나 분석가들이 진짜로 알고 싶어하는 건 오히려 이런 것들이다. 이 회사의 목표고객은 누구인가?

그 목표고객에게 제공하고자 하는 가치는 무엇인가? 그 고객은 그 가치에 대하여 얼마나 지불할 용의가 있는가? 이 회사는 고객이 지불하는 가격 이내로 원가를 맞출 수 있는가? (이것을 수직적 분석이라고 하자.)

네째, 경쟁상황 분석을 하라.

그 다음으로 이들이 궁금해 하는 것은 이 회사의 경쟁사는 어디인가이다. 즉, 경쟁상품에는 어떠한 것이 있고, 이 회사가 경쟁 상대에 비하여 어느 정도의 경쟁력을 갖고 있고, 그 경쟁력의 원천은 무엇인가 하는 것이다. (이것은 수평적 분석이다.)

수직적 분석과 수평적 분석은 단지 사업계획서만의 문제가 아니다. 회사가 실전에서 생존하기 위해서는 반드시 챙겨야 할 사항들이다. 벤처 회사들의 기술력·창의력, 그리고 모험정신에 잘 훈련된 경영 마인드가 합쳐짐으로써 빛나는 결실을 맺게 되기를 바라본다.

다섯째, 사업계획서는 1장에 정리되어야 한다.

사업계획서는 핵심사업으로 1장에 설명될 정도로 분명하게 정리되어야 한다. 이것이 제대로 정리되지 못하면 사업의 성공가능성은 희박하다.
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2004/11/28 19:56

<무경쟁 시장의 창조>전략론

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=848&crm=e

손자병법에서 백전백승은 최선의 전략이 아니다. 손자는 싸우지 않고 이기는 것을 최고의 전략으로 꼽았다. 기업세계에서도 이는 마찬가지다. 경쟁않고 이겨야 진정한 경영이다. 독점업체가 되면 경쟁하지 않고 이길 수 있다. 이런 독점체제가 되면 소비자가 너무 많은 피해를 보기 때문에 정부가 독과점 규제로 이를 원천 봉쇄하고 있다.

독과점 규제에 매이지 않고 무경쟁의 사업을 할 수 있다면 그것이야말로 이상적인 경영이라 하겠다. 그런 사업이 가능할까 싶지만 "무경쟁의 시장 창조"를 목표로 그 방법론까지 체계화한 전략론이 있다. 최근 한국경제신문을 통해 국내 처음 소개된 김위찬 교수의 가치혁신(Value Innovation)이론이 바로 그것이다.

프랑스 인시아드(INSEAD)에서 전략과 국제경영을 가르치고 있는 김 교수는 동료 르네 마보안 교수와 함께 지난 90년대 중반 가치혁신이론을 주창했다. 두 사람은 지난 1백20년간 획기적인 성공을 거둔 전세계 1백50개 업체를 분석한 결과 성공한 기업들이 갖고 있는 공통점 하나를 찾아냈다.

이들 기업들이 기존 시장에서 경쟁자들과 싸워 이긴 것이 아니라 전혀 다른 새 시장을 만들어냄으로써 큰 성공을 거뒀다는 사실을 확인할 수 있었다. 경쟁이 아니라 무경쟁의 신시장 창조를 강조한 가치혁신론은 하버드대 마이클 포터 교수의 경쟁론을 정면으로 부정한 것이다.

또 경쟁에서 이기는 방법에만 몰두해온 유럽 기업들에게 하나의 충격이었다. 특히 자원이 부족한 회사나 신생업체들에게는 전략만 제대로 세우면 성공할 수 있다는 신념을 주는 "복음"과도 같은 역할을 했다.

가치혁신은 "무경쟁 시장을 창출하라"는 화두만 던지는 게 아니다.
아주 구체적인 방법론도 다루고 있다. 하나만 소개하면 대체시장을 통해서 지금의 비즈니스모델에 만족하지 못하고 있는 소비자를 대상으로 전혀 다른 시장을 창출하는 방법이다. 대표적인 예가 미국의 초저가 항공사 사우스웨스트이다.

지난 71년 출범한 사우스웨스트는 후발주자로서 기존의 항공사들과 경쟁하는 길을 택하지 않았다. 대신 대체재에 주목했다. 사람들이 비행기를 타지 않으면 대체 수단으로 무엇을 택할 것인가. 미국의 경우 그것은 자가용차였다. 비싼 돈 내고,대도시 공항까지 가서 기다리다 다른 도시로 날아가 또 렌터카를 이용하는 식의 여행이 너무 버겁고 힘든 일반인들은 아예 차를 몰고 길을 나서고 있었다.

사우스웨스트가 주목한 계층은 비행기와 자가용 가운데 어느 한쪽에도 완전히 만족하지는 못하는 고객군이었다. 그들의 니즈를 만족시킬 수 있는 모델을 내놓을 수 있으면 전혀 새로운 비즈니스가 창조될 수 있었다. 사우스웨스트는 비행기의 장점인 속도와 친절한 서비스만 그대로 남기고 나머지는 자가용이나 택시 수준으로 서비스를 낮췄다. 기내식을 제공하지 않고 비즈니스 라운지도 없앴다.
좌석선택권도 주지 않고 허브공항이 아니라 변두리 공항을 이용하도록 했다. 이를 통해 항공요금은 택시 수준까지 낮출 수 있었다.
"초저가 국내선 항공사"라는 무경쟁 시장이 창출된 순간이었다.

출범 당시 3대로 시작한 이 회사는 현재 2백60대의 비행기로 미국 52개 도시에 취항하면서 32년째 흑자경영을 이어오고 있다. 가치혁신론은 기업에만 국한되는 경영전략이 아니다. 작게는 개인, 크게는 나라경영에도 그대로 원용될 수 있다.

우리나라가 가치혁신의 철학을 바탕으로 일본과 중국, 대만 등과 벌여온 승산없는 시장의 경쟁은 접고 이들 나라가 생각도 못하는 새 시장을 창출하는 날을 그려본다. 안타깝게도 김 교수는 현재 싱가포르 정부의 국가경영을 자문해 주고 있다. 우리나라를 뺀 많은 나라들이 그의 자문을 받기 위해 줄을 서 있다는 소식이다.

김위찬 교수는…

김위찬 교수는 국내에는 잘 알려져 있지 않다. 언론에 보도된 적도 거의 없고 웬만한 인명사전에서도 찾을 수 없다. 해외에서 더 유명한 사람이다. 가치혁신론을 내놓은 이후에는 유럽을 대표하는 경영학계의 구루(guru)로 꼽히고 있다.

하버드비즈니스리뷰에 기고한 5편의 논문은 모두 세계적 베스트셀러로 그 가운데 공정한 절차(Fair Process)는 인사 및 조직관리 분야 베스트 5 논문으로 선정됐다. 싱가포르를 비롯 여러 나라의 국가 경영을 자문해 주고 있다.

인시아드로 옮기기 전에는 자신이 전략 전공으로 박사학위를 딴 미국 미시간대 경영대학원에서 교수로 일했다. 다보스에서 매년 열리는 세계경제포럼(WEF)의 운영위원(fellow)이기도 하다.

권영설 전문위원 겸 한경STYLE 편집장 yskwon@hankyung.com
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2004/11/18 16:18

잘못하는 CEO에 대한 충고방법

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=820&crm=d

자신이 가진 감정과 분노를 상대방에게 직접적으로 전달하는 것은 병법에서 금기 사항이다. 아무리 상대방에 대해 나쁜 감정을 가지고 있더라도 우회하여 전달하는 간접적 접근(indirect approach)이야말로 가장 선호되는 병법의 원칙이다.

내가 꾸짖으려고 하는 사람에게 직접적으로 욕을 하는 것이 아니라 다른 사람에게 욕을 함으로써 스스로 알아차리고 반성할 수 있는 기회를 갖게 하는 전술을 병법에서는 지상매괴(指桑罵槐)라고 한다. 상(桑)은 뽕나무다. 괴(槐)는 홰나무다. 원래 꾸중하려고 하는 대상은 홰나무인데 뽕나무를 보면서 혼낸다는 뜻이다.

상대방의 자존심을 살려주고 스스로 반성할 수 있는 기회를 자연스럽게 주기 위해서다. 자신이 모시는 사장이 잘못했다고 직접적으로 대드는 임원은 분명 하수(下手)다. 이런 경우 어떤 결론이 나든 갈등의 요소는 여전히 조직 내에 남게 되기 때문이다.

중국 춘추전국시대 제(濟)나라의 유명한 정치가 안영은 이 전술을 충분히 이해한 사람이었다. 그가 제나라 왕 경공(景公)을 모실 때의 일이다. 어느 날 왕이 사냥을 나갔는데, 사냥지기가 자신의 임무를 다하지 못하고 부주의로 왕이 사냥한 사냥감을 놓쳐버렸다. 왕은 화가 머리끝까지 나서 그 자리에서 사냥지기의 목을 베라고 명령했고, 같이 사냥을 나갔던 주변의 신하들은 말리지도 못하고 바라보고만 있었다. 왕이 흥분해 무리한 명령을 내렸다는 것은 모두 알았지만 나서서 제지하기에는 왕의 분노가 너무 컸다. 잘못하면 자신의 목숨이 날아갈지도 모를 판이었다. 그러나 만약 그대로 나둬 사냥지기의 목을 치게 되면 사냥감 때문에 신하의 목을 베었다는 소문이 왕에게 이로울 것이 없었다.

이 상황을 들은 안영은 사태의 심각성을 깨닫고 경공에게 즉시 나아갔다. 그러나 왕은 화가 머리끝까지 나 있었고 여기서 어떤 충고를 직설적으로 한다고 해서 왕의 무모한 지시가 철회될 리 없었다.

안영은 이 순간에 직접 경공에게 충고하지 않고 우회하는 전술인 지상매괴의 병법을 택했다. 안영은 경공에게 이렇게 말했다. “사냥지기가 자신의 임무를 망각하고 게을리했으니 죽어 마땅합니다. 제가 그의 죄상 세 가지를 지적하겠습니다. 그래야 세상 사람들이 아무런 말이 없고 사냥지기가 아무 반발을 못할 것입니다.” 왕은 안영이 자신의 결정에 동의하는 것에 흡족해 하며 안영에게 사냥지기를 단죄할 시간을 주었다.

안영은 죄를 추궁하기 시작했다.
“너는 세 가지 죽을 죄를 범했다. 첫째 죽을 죄는 너의 맡은 바 임무인 임금님의 사냥감을 잃어버린 것이다. 그리고 우리 왕이 한낱 사냥감 때문에 너 같은 사람을 죽게 만들었으니 우리 왕이 너 때문에 부덕한 군주가 되게 되었다. 이것이 너의 두번째 죽을 죄다. 그리고 세번째는, 우리 군주가 사냥감 때문에 사람을 죽였다는 소문이 퍼져 봐라, 세상 사람들이 한낱 사냥감 때문에 사람을 죽인 군주라고 비난할 것이니 이것이 너의 세번째 죽을 죄다. 자, 이러고도 살아남기를 바라느냐.”

안영이 이렇게 세 가지 죄상을 차근차근 말하자 이것을 보고 있던 경공은 부끄러워 얼굴을 들 수 없었다. 그리고 자신이 잃어버린 사냥감 때문에 분노가 지나쳐서 사람을 죽이는 우를 범하고 있다는 것을 간접적으로 깨닫고 슬며시 사냥지기를 놓아주라고 명령했다. 안영은 직접적으로 자신이 모시는 주군과 충돌하지 않고도 우회적인 방법으로 신하 된 도리를 다하고 자신의 주군을 올바른 길로 인도했던 것이다.

세상을 살다 보면 상대방의 잘못을 지적해야 할 때가 있다. 이럴 때 이렇게 우회적으로 지적함으로써 상대방의 자존심을 살리고, 스스로 반성케 해 교정할 수 있는 기회를 갖게 하는 사람이라면 그 조직을 승리로 이끄는 정말 고수(高手)다. 섣불리 감정적으로 상대방과 정면대결을 벌이는 것이 능사는 아니다.
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2004/11/14 11:35

사람의 마음을 사로 잡는 방법

좋은 글 모음/경영
원문: 전자신문 뉴스레터

사람의 마음을 사로 잡는 방법

[dre4am]


1. 상호성의 법칙( 샘플을 받아본 상품은 사게 될 가능성이 높다 ) 이 법칙에 의하면, 우리는 다른 사람이 우리에게 베푼 호의를 그대로 갚아야 한다는 강박관념에 시달린다. 만일 어떤 사람이 당신의 생일을 기억하여 생일 선물을 보내면, 당신도 그들을 저녁 식사에 초대해야 한다는 것이다. 상호성의 법칙은 남의 호의, 선물, 초대 등등이 결코 공짜가 아니라 미래에 갚아야 할 빚이라는 사실을 우리에게 일깨워 준다. ( 생활 속 응용 ) 일단 상대방에게 아무런 뜻이 없다고 하고서 작은 선물을 한다. 그것은 사탕 한알, 커피 한잔이라도 좋을 것이다. 그리고 나서 그 상대방에게 당신의 용건을 말해보아라. 그럼 그사람은 왠만해서 들어줄 것이다.

2. 일관성의 법칙( 내가 선택한 것이 최고라고 믿고 싶어한다 ) 이 법칙은 우리가 지금까지 행동해 온 것과 일관되게 혹은 일관되게 보이도록 행동하려 하는, 거의 맹목적인 욕구를 말한다. 일단 우리가 어떤 선택을 하거나 입장을 취하게 되면, 그러한 선택이나 입장과 일치되게 행동해야 한다는 심리적 부담감을 느끼게 된다. 그리하여 그러한 부담감은 우리로 하여금 우리가 이전에 취한 선택이나 입장을 정당화하는 방향으로 행동하게 만들고 있다. ( 생활 속 응용 ) 이 법칙의 장점이자 단점은 사람들로 하여금 잘못된 결정에 대해서도 기뻐하게 만드는 능력이라고 볼 수 있다. 일단 당신의 요구하고 싶은 것을 낮추어서 요구를 한다. 그리고 나서 그 사람이 승낙을 하면 옵션을 붙여라. 그는 이미 당신의 요구를 받아들였기 때문에 거절하지 못한다.

3. 사회적 증거의 법칙( 다른 사람의 행동에 의해서 더 쉽게 설득된다 ) 이 법칙에 의하면, 무엇이 옳은가를 결정하기 위해서 우리가 사용하는 방법 중의 하나는 다른 사람들이 우리와 행동을 같이 하느냐에 의해 결정하는 것이다. ( 생활 속의 예 ) TV 코미디 프로에서 그냥 보면 별로 웃길 것 같이 않은 장면에도 사람들의 웃음소리들 삽입함으로 해서 우리도 웃게 된다. ( 생활 속 응용 ) 당신이 도움을 필요로 하고 있다. 그렇다면 당신은 모든 사람에게 도움을 청할 것이다. 그러나 그것은 성공하기 힘들 것이다. 오직 한 사람만을 선택해라. 구경꾼은 절대 도와주지 않는다.

4. 호감의 법칙( 잘 생긴 피의자가 무죄판결을 받을 가능성이 높다 ) 잘 생긴 사람에 대한 우리의 반응은 "열려라 참깨"식의 거의 무의식적인, 그리고 자동적인 반응의 형태를 띄고 있다. 이런 효과를 '후광효과'라고 하는데 후광효과란 어떤 사람의 긍정적인 특성 하나가 그 사람 전체를 평가하는데 결정적인 영항을 미친다는 것이다. ( 생활 속 응용 ) 사람은 자신과 닮은 사람에게 호감을 갖는다. 그것은 외모에 한정되는 것이 아니라 생활 전체에 걸쳐서 적용된다. 그러므로 누군가와 가까워지고싶으면 그 사람과 공통점을 찾아라. 없으면 만들어라. 그것은 외모가 될 수 있고, 말투가 될 수 있으며, 고향, 출신, 생활습관도 될 수 있다.

5. 권위의 법칙( 상 받은 상품, 큰 체구, 우아한 옷차림, 높은 직책에 약하다 ) 우리는 권위자의 명령의 옳고 그름을 분석하는 데 전혀 신경을 쓰지 않는다. 권위에 대한 복종은 거의 무의식적인 차원에서 자동적으로 이루어진다. 즉, 인정된 권위자에게서 주어진 메세지는 어떻게 행동할 것인가를 순간적으로 결정하게 하는 소중한 지름길의 역할을 한다. ( 생활 속의 예 ) 우리는 선생님이 하라는 것을 한다. 그러나 그것의 옳고 그름을 따지는 사람은 거의 없다. ( 생활 속 응용 ) 그럴듯한 명함을 갖고 다니거나 옷을 잘 차려입고 다닌다. 당신의 말 속에 유명한 사람의 말을 담아라. 그 사람에게 최대한으로 권위있는 모습을 보여라. 단, 그 사람을 인간적으로 누르지는 말아라. 정 반대의 효과가 나타난다.

6. 희귀성의 법칙( 한정판매, 세일 마지막 날에 사람이 모인다 ) 어떤 것이 희귀하거나, 희귀해지고 있다면 그것의 가치는 더욱 높아진다. ( 생활 속의 예 ) 어떤 일을 금지하면 그것을 더 하고 싶어진다. ( 생활 속 응용 ) 한정된 자원을 두고 경쟁 상태에 있다는 감정은 매우 강력한 동기유발기제가 된다고 한다. 평상 시에는 자기 연인에게 시들하게 대해도 제3의 경쟁자가 나타나면 사랑을 느끼는 것과 같은 것이다. 제3의 경쟁자가 있다는 것을 당신과 거래하려는 사람에게 넌즈시 비춰보아라.
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2004/11/05 15:50

<버드 독>이 있습니까?

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=1287&crm=d

사냥꾼이 총으로 떨어뜨린 새를 찾아오는 사냥개를 일컬어 ‘버드 독’이라고 한다. 세일즈에서 버드 독은 스스로 고객을 찾아 세일즈맨에게 소개시켜주는 능동적인 존재. 물론 사냥개라는 말이 주는 불쾌함 때문에 세일즈맨 사이에서 은어로만 쓰인다.

버드 독 관리에 성공한 대표적인 인물을 꼽는다면 12년간 1만3000대 자동차를 판매한 전설적 자동차 세일즈맨 조 지라드가 있다. 1년 평균 1083대 자동차를 판매라는, 산술적으로 도저히 믿어지지 않는 그의 판매 실적 뒤에는 그가 구축한 인맥이 자리 잡고 있는데 그들 중에는 사냥 도우미처럼 그를 도와줬던 수많은 버드 독이 있었기에 가능했다는 후문도 들린다. 이처럼 세일즈 달인들이 버드독들을 많이 확보하고 관리한 결과가 그대로 실적으로 이어진 것을 보면 새삼 인맥관리와 버드 독 필요성을 강조하지 않을 수 없다.

실적 관리에 중요한 역할을 하는 버드 독을 많이 거느리기(?) 위해서는 어떻게 해야 할까. 우선 지역이나 조직에서 관심과 존경을 받으면서 영향력을 행사할 수 있는 사 람으로 폭넓은 인적 네트워크를 형성하고 있는 키맨(Key-Man)이나 직업적으로 사람을 많이 접하는 사람들을 적극 만날 필요가 있다.

■인간적 친화력이 열쇠■

키맨을 협력자로 삼게 되면 우량 고객을 친밀하게 소개받을 수 있을 뿐 아니라 대형 계약도 쉽게 체결할 수 있고 은행원이나 대출업, 자동차 수리업 등 알게 모르게 수많은 사람을 접하는 이들을 자기 사람으로 만들면 은연중에 고객을 소개시켜 줄 수 있다.

소개가 소개를 부르게 하게끔 상대방 이익을 먼저 고려하고 배려해주는 적극성 이 필요한 것이다. 만약 미용실 원장을 버드 독으로 만들기 위해서는 자기고객을 그곳에 갈 수 있게끔 유도하거나 조그마한 모임을 만들어 친목을 유지하는 것이 일반적인 방법이다.

6년 동안 1000대 자동차를 판매한 어느 자동차 세일즈맨은 주위 사람들에게 ‘ 앓는 소리’를 자주하는데 차가 안 팔려 힘들다고 하면 그들이 자기 일처럼 걱정해주고 차 살 고객들을 소개해 준다는 이야기를 했다.

여기서 ‘자기 일처럼 걱정해 주고 고객을 소개시켜 준다’는 이들이 바로 그 세일즈맨의 버드 독인 셈인데 그가 이들에게 접근하는 방법은 매우 인간적이라는 점은 배울 필요가 있다. 그는 낯모르는 사람들을 끊임없이 찾아가기도 하고 친하게 지내는 것말고는 방법이 없다며 한 사람이 친해지면 다른 사람을 소개받는 식으로 한걸음씩 발을 넓혀갔다고 한다. 인간적인 매력이 뒷받침되면 접근이 보다 쉽다고 설명하면서 지금도 여전히 택시기사 모임에 가서 같이 축구도 하고 식사도 하며 부대낀다고 한다.

눈 여겨 볼 점은 그가 처음 만나는 사람에게도 가족같은 느낌을 준다는 것이다 . 자신보다 나이 많은 사람들은 모두 ‘형님’ ‘아버님’ 등으로 부르고 가끔은 과장을 부장으로, 부장을 이사로 한 직급 올려 부른다고 한다. 살갑게 구는 그의 모습에 이들은 자청해서 버드 독이 돼 주는 것이다.

지금 스스로에게 버드 독 역할을 하고 있는 고객이 얼마나 있는지 한번 되짚어 볼 일이다.

<박형미 화진화장품 부회장>
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2004/10/04 16:06

회사 성장과 CEO리더십 변화과정

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=1239&crm=d

작은 회사건 큰 회사건 CEO가 똑 같은 경영전략과 리더십을 발휘해야 하는 것은 아니다. 종업원수와 매출, 자본금 규모 등 회사의 크기에 따라 각각 다른 비전과 경영전략, 리더십이 요구되는 것이다.

중소기업진흥공단이 발행하는 기업나라에서 제안하는 규모별 CEO 리더십 전략이 눈길을 끈다. 종업원이 적은 회사에서 거대한 비전을 제시하기 보다는 당장 실천할 수 있는 플랜이 실용적이고 종업원이 큰 회사에서 작은 경영전략을 수립하는 것은 오히려 회사발전에 저해가 된다는 설명이다.

◇10인미만 기업의 CEO 리더십(시시콜콜 챙겨주는 어머니형)

=10인 미만 국내 대부분의 중소기업들은 가족적인 분위기로 운영되고 있는 것이 현실이다. 따라서 가족들이 즐거운 마음으로 회사를 이끌어가고 그 이미지가 배어 있다면 소문난 회사에 사람이 모인다는 말처럼 좋은 인재들을 회사로 끌어들일 수 있을 것이다.

소기업의 CEO는 어머니같은 자상한 리더십이 필요하다. 개인적인 칭찬과 보상이 뒷받침되어야 하고 근로자 개인은 물론 그의 가족사항도 소기업 CEO가 기억하고 보살피는 아량이 있어야 한다. 소규모 기업은 이직률이 높은 편인 만큼 소기업 CEO는 애정을 가지고 그들을 한 가족으로 보살피지 않으면 안된다. 따라서 생활자금을 장기대여해 준다거나 예금ㆍ적금을 관리해 준다거나 특례보충역 근무를 하게 해주는 등 온화한 리더십이 필요하다.

◇50인 이상 중소기업의 리더십(카리스마 갖춘 파워형)

=규모가 제법 갖춰져 가는 회사일수록 강력한 카리스마적인 리더십이 필요하다. 일본에서 중소기업 강연으로 유명한 이시노 세이이치는 그의 저서 `소기업 사장학`에서 중소기업 경영자는 독재자가 되라고 주장한다. 어디에서 어디까지 보고 시키고, 무엇부터 무엇까지 스스로 결정하는 것을 독재자라고 한다면 중소기업 CEO는 스스로 나서서 독재자를 지향해야 하고 독재자가 되는 것을 두려워해서는 안된다.

중소기업 경영자는 회사에 대한 모든 것을 책임지는 사람이므로 경영자가 모르는 일이 사내에서 발생하면 안되고 사원들에게 강하게 지시하는 리더십이 필요하다.

◇300인 이상 중견기업 리더십(뒤에서 조율하는 사이드형)

=거대한 조직의 CEO들은 권한위임(Empowerment)을 통해 현장의 관리자들이 일터에서 리더십을 발휘할 수 있는 기반을 만들어 주어야 한다. 정보와 지식의 흐름이 자유로운 지식경영의 시대에서 지시ㆍ통제 중심의 기존 패러다임을 벗어나지 못하면 살아남을 수 없는 시대가 되었다.

기업의 경영환경과 시장환경이 수시로 변하는 상황에서 현장을 책임지고 있는 관리자들의 리더십은 어느 때보다도 절실하다. 비대한 조직일수록 변화에 대처하는 시간이 더디다. 수평조직과 조직내의 권한위임이 강조되는 것도 바로 변화에 대처할 수 있는 조직의 유연성을 높이기 위한 것이다.
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2004/09/30 20:50

행복 공식

좋은 글 모음/경영
행복 공식 = P+(5xE)+(3xH)

P = 개인적 특성: 인생관, 적응력, 탄력성 등
E = 생존의 조건: 건강, 돈, 인간관계 등
H = 더 높은 수준의 조건: 자존심, 기대, 유머감각 등

누군가 이야기한 행복 공식.


당신은 행복한가요?
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2004/09/21 16:36

핵심인재 퇴사비용

좋은 글 모음/경영
발굴된 핵심인재가 회사에 기여하기 시작하는데
6.2개월이 소요된다.
이중 40%는 조직 적응 실패로 18개월 내에 퇴사한다.
채용과 교육비용, 급여와 퇴직금,
신규채용과 기회비용을 감안하면
핵심인재 퇴사시 기업의 비용은
관리직 평균 월급여의 24배 정도에 달한다.

- 삼성경제연구소
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2004/09/15 15:23

바쁜 리더, 현명한 리더

좋은 글 모음/경영
원문: (예병일의 경제노트, 2004.9.14)

효율적인 관리자가 되기 위해 당신은 덜 바쁘지만 더 생산적이기 위해 하루 일과를 계획하는 방법만 배우면 된다. 자, 간단한 퀴즈를 풀어보자.

* 평소에 하루 일과 중 제일 처음 하는 업무는 무엇인가?
1)전화응답 2)문서작성 3)전략적인 계획 세우기 4)고객응대 5)직원들의 요청에 응답하기

여러분의 우선순위는 문제점을 해결하고 이윤을 높이는 3)전략수립 업무이어야 한다.
하루의 첫 90분을 전략수립에 할애하면 준비하는 마음을 갖게 된다.
전략수립을 위한 90분은 위기관리에 매어 있는 나머지 7시간보다 여러분을 훨씬 더 성공하도록 만들 것이다.

* 서류 업무는 매니저로서 가장 중요한 임무 중 하나이다.
1)예 2)아니오

아니다. 사무적인 사소한 업무는 자동화하거나 위임, 혹은 외주를 주어야 한다.
만일 이 일을 하고 있다면 당신은 일개 직원이지 리더가 아니다.

제프 모와트의 '바쁜 리더와 현명한 리더' 중에서 (코스트코 커넥션, 2004년 가을호)





위에 있는 퀴즈 두 개 풀어보셨습니까?
아마도 대부분 정답을 맞추셨을 겁니다.

그럼 이번엔 퀴즈를 푼다고 생각하지 말고, 내가 실제로는 어떻게 하고 있는지 눈을 감고 돌이켜보시기 바랍니다.
이번엔 많은 분들이 정답이 아닌 다른 것을 하고 있다고 답하셨을 것 같습니다.

퀴즈의 정답을 맞추는 것 하고, 실제 내가 그렇게 하는 것 하고는 다른 일입니다. 알고 있는 것과 실제 행하는 것은 다른 일입니다. 정말 그렇습니다.

'급한 일' 보다는 '중요한 일'을 해야합니다.
하지만 의식적으로 노력하고 점검하지 않으면, 그러기가 쉽지만은 않습니다.

출근해서 책상에 앉아 하루 일을 시작하려 하면, 왜그리 급한 일은 많은지... 이 일도 급하고, 저 일도 급합니다.
오늘까지 꼭 넘겨주어야 하는 '기한이 있는 일들'을 처리하다 보면, 어느새 하루가 지나갑니다.
그러다보면 정작 가장 중요한 '전략수립 업무'에는 단 10분도 시간을 내지 못합니다.

더 큰 문제는 그런 '나의 현실'을 인식하지도 못하고 있는 가운데, 시간은 흘러간다는 사실입니다.
바쁘게 보낸 하루를 끝내고 맞는 퇴근길에는 '막연한 뿌듯함'까지 느껴지곤 합니다.

직장인에게만 해당되는 것은 아닙니다. 학생이거나 주부이거나 모두의 삶에 해당되는 원칙입니다. 우리는 누구나 '내 인생'의 리더, CEO이니까요.

리더가 직접 해야만 하는 서류작업이나 전화응대 같은 일들이 있을 수 있습니다. 데드라인이 눈앞에 다가왔는데, 반드시 내가 직접 처리해야하는 일들도 많을 수 있습니다.

그렇더라도 하루의 첫 한시간은 '전략수립'에 할애해야 합니다. 비즈니스의 전략이건, 학습의 전략이건, 인생의 전략이건 말입니다. 한시간이 힘들면 30분이라도 그렇게 해야합니다.
사무실에서 정 시간을 내기가 힘들다면, 집에서 30분 일찍 일어나서라도 그 시간만은 확보해야 합니다.

좋은 리더는 반드시 가장 바쁘게 일해야할 필요는 없습니다.
설혹 조금 덜 바쁜 것 처럼 보이더라도, 매일 일정 시간 전략에 대해 고민하고 전략을 수립해가는 그런 리더가 좋은 리더입니다.
그래야 그 기업도, 그 개인도 많은 것을 이룰 수 있습니다.


kiwoong's comments:
무엇보다도.. 바쁜 하루를 보내고 '뿌듯해'한다는 구절이 폐부를 찌르네요. 조금 극단적으로 이야기한다면 사실 하루 종일 빈둥빈둥 놀더라도.. 가장 중요한 20%의 일만 잘 처리한다면 그 사람은 아주 멋진 사람이 될 수 있다고 생각합니다.

저도 하루를 시작하면서 가장 먼저 하는 일은 '하루 계획 세우기'로 결정했었습니다. 하지만.. 하루 계획 세우기를 시작하는 시각은.. 늦을 때는 오후 2시가 되기도 하지요. 급한 업무부터 처리하느라..

그래서 정작 중요한 일은 자꾸 뒤로 미루어지는 것을 경험한 적이 꽤 많이 있습니다.

'중요한 것'을 먼저 한다.. 참 지키기 어려운 덕목입니다.
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2004/09/11 09:25

나와 다른 생각, 다른 분야에도 귀를 기울이세요

좋은 글 모음/경영
원문: (예병일의 경제노트, 2004.9.10)

당신이 읽는 거의 모든 매체는 자신의 의견과 인생관을 정당화하고 강화한다는 사실을 깨달은 적이 있나요?
우리는 한번 자신의 의견을 굳혀 놓은 뒤에는 그 믿음을 정당화하는 일에 생애를 겁니다. 참으로 슬픈 일입니다.
우리의 생각과는 다른 관점도 배울 것이 너무나 많기 때문입니다.

하루에 단 몇 분이라도 좋으니 자신의 관점과 다른 기사나 책을 읽도록 차분히 노력해보십시오. 당신의 핵심적인 믿음이나 깊이 간직해온 입장을 바꿀 필요도 없습니다.
그저 마음을 더 크게 하고, 새로운 아이디어를 향해 가슴을 여는 일뿐입니다.


리처드 칼슨의 '사소한 것에 목숨 걸지 마라' 중에서 (도솔, 178p)




많은 사람들이 '귀'를 막고 살아갑니다.
나와 다른 생각, 내가 잘 아는 것과 다른 분야... 아예 쳐다보지도 않습니다.
문제는 내가 그렇게 살고 있다는 걸 인식도 하지 못한다는 겁니다.

요즘 TV 토론은 재미가 없습니다. 아니 '의미'가 없습니다.
편을 가르고, 다른 편 사람의 이야기는 듣지 않습니다. 그저 순서대로 각자의 주장만 뱉어냅니다.
토론을 시작했을 때와 끝냈을 때, 바뀌는 것이 없습니다. 서로 입장의 차이, 생각의 차이만 재확인하고 헤어집니다.

자신의 생각을 정당화해주는 문장 한 줄을 찾으려만 하지, 문맥 전체를 이해하는 것에는 관심이 없습니다. 그러다보니 같은 내용의 기사, 같은 내용의 자료를 가지고도 각자 다른 주장을 하곤 합니다.

그래서는 개인도 사회도 발전이 없습니다.

나와 다른 생각, 다른 관점에서도 배울 것은 정말 많습니다. 설혹 관점을 바꾸지는 않더라도, 정말 그렇습니다.

당신은 보수적이신가요? 그러면 진보적인 잡지나 신문을 읽으려 노력하세요.
진보적이신가요? 보수적인 기사들을 접할 수 있도록 애써보세요.
시야를 넓게 갖기 위해, 보수적인 신문과 진보적인 신문 두 개를 집에서 정기구독하는 분들도 꽤 됩니다.

꼭 생각의 차이에만 적용되는 이야기는 아닙니다.
비즈니스에 종사하는 직장인이라면, 문예중앙이나 과학동아 같은 '순수' 세계의 이야기를 해주는 잡지를 접해보도록 시도해보세요.
순수 과학자라면, 거꾸로 아주 현실적인 '돈의 세계'를 살아가는 사람들의 이야기를 전해주는 이코노미스트나 한경비즈니스 같은 잡지들을 곁에 두면 좋겠습니다.

나와 다른 것에 너그러운 사람이 많이 배울 수 있고, 세상을 넓게 볼 수 있습니다.
부드러움이 강한 것이니까요.
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2004/08/28 13:40

리더의 결격사유 3가지

좋은 글 모음/경영
원문: http://knowyoume.pe.kr/main/view.asp?seq=211&crm=d

최연소 이사 승진을 자랑하던 잘 나가던 대기업 임원이 어느날 사표를 썼다.
사표를 쓴 계기는 단기 해외연수가서 골프를 쳤다고 사내에서 왈가왈부가 많았기 때문이다. 비록 승승장구했지만 이 일이 있기 이전 그는 이미 회사에 대해 회의를 품고 있었다.
"무엇인가 잘못되었다는 느낌, 더 이상 이렇게 살고 싶지 않다는 절박함과 동시에 돌파구를 찾고 싶다는 강한 욕망을 느꼈다." 결국 그는 회사를 나왔고 고생고생하다 이제는 경영컨설턴트로 자리를 잡았다. 그가 최근에 쓴 책이 40대에 다시 쓰는 내 인생의 이력서이다.

여기서 책을 인용하는 이유는 그의 성공담을 선전해 주기 위해서가 아니다.
중요한 사실은 그가 나온 회사가 결국은 망했다는 것이다.

그가 전하는 그의 회사 및 한국의 다른 기업들의 분위기는 이렇게 요약할 수 있다.

첫째 특징은 소위 양동이 속의 게(Crabs in the bucket) 증후군이다.

양동이 속에 게를 잔뜩 담아놓으면 위로 올라가는 게를 다른 게 들이 끌어당겨 올라가다 떨어지고 올라가다 떨어지고 한다. 결국 소 위 잘 나가는 것을 인정하지 못하는 그런 조직풍토를 말한다. 동료가 잘 돼야 나한테 더 도움이 될 수 있다는 생각을 하지 못한다.

둘째는 No라고 말하지 못하는 조직풍토이다(Death of say No)

미국에서 교수생활을 하는 한 저명한 학자는 우리가 이름만 들으면 알 만한 한 그룹의 사장단 회의 분위기를 이렇게 전한다. 일방지시와 사장들의 자아비판 만이 있는 회의라고.
이에 관해서는 패트릭 랜시오니가 CEO가 빠지기 쉬운 5가지 함정에 서도 지적하고 있다. 부하직원이 어렵게 용기를 내어 대들 때는 그럴 만한 이유가 있을 것이라는 생각을 윗사람은 반드시 해야 한다는 것이다.

셋째는 원칙은 적고 예외는 많은 조직운영이다.

중국의 미래를 밝게 보는 한 최고경영자는 중국에서 사업하다 보면 성장(省長)이나 시장까지 갈 것도 없이 동장 선에서 일이 해결되는 원스톱 시스템이 잘 돼 있는데 신기한 것은 참 똑똑하다 싶으면 다음에 만날 때 승진해 있더라는 것이다. 그만큼 중국관리들의 인사가 원칙에 충실하다는 것이다.

예외가 많다는 것은 조직운영에 정실이 많다는 것을 말한다. 그리고 정실은 미국 최대 컴퓨터 장비업체인 시스코시스템스를 위기로 몰아 넣고 있다. 여기까지 적어나가는 동안 많은 직장인은 어쩌면 우리 조직과 이처럼 똑같은 고민을 하고 있을까 하고 생각하게 될 것이다.

그렇다면 이 같은 조직문화는 왜 생겨나는 것일까. 한마디로 이야기하면 조직을 경영하는 리더들의 리더십 부족이다. 양동이 속의 게 증후군은 리더가 자신의 부하들 개개인에 대해 비전을 제시하지 못하기 때문이다.사람은 누구나 장점이 있게 마련이다.

리더의 가장 큰 가치는 무엇인가.

첫째, 개개인에게 미래의 가치를 실현할 수 있도록 돕는 일이다.

부하의 가치를 실현하도록 돕는 조언자(Mentor) 역할을 하는 것이 진정한 리더이다. 자기가 살 길이 있다고 생각하면 남의 뒷다리 잡는 일은 하지 않는다 .

둘째, No를 용납하지 않는 것도 리더십의 가장 큰 결격 사유이다.

리더십이 실패하는 가장 큰 이유를 한 정치학자는 그룹 싱크(Group Think)의 함정에 빠지기 때문이다. 반대 의견을 용납하지 않은 가운데 모두 한통속이 돼 의사결정에서 중요한 변수를 놓치게 된다는 것이다. 그래서 훌륭한 리더는 자기 주변에 항상 악마의 대변인(Devils Advocate)을 두어야 한다고 그는 말했다.

셋째, 원칙을 지키지 않는 조직문화가 자리잡는 것도 결국은 리더의 문제이다.

시스코시스템스의 문제도 바로 회장인 존 체임버스의 문제이다. 그렇다면 우리 기업들의 고민은 바로 리더다운 리더가 부족한 데 있는 것 아닐까.


<강영철 경제부장(부국장) young@mk.co.kr>
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